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李冬玉 / 2018-11-07
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  • 风险控制
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    发达国家百年企业很常见,据相关机构2016年显示,仅日本超过150年的企业就达二万多家,而在中国百年企业还比较稀有。

    互联网大数据助力了企业经济发展,但也加速了其竞争、扩大了其经营风险。“好事不出门,坏事传千里”,在自媒体爆发时代,信息的传播速度几乎是实时化的。所谓的“现世安好”在这个世道沦为传说。

    一个失误决策、一个管理漏洞都有可能为企业带来难以估计和弥补的巨大损失

    facebook3月16日"泄密门"事件后陷入空前信任危机,市值曾大幅缩水590亿美元,隐私数据安全问题亮起红灯。如今,英国隐私监管部门正式决定对Facebook处以50万英镑(约合64.4万美元)罚款。卷入数据泄露门的剑桥分析最终宣布倒闭。Facebook一年数起“数据泄露”事件,已让外界对其“用户信息安全”产生高度质疑,且严重影响到其品牌声誉及商业价值,甚至连掌舵人扎克伯格已经收到多方要求其“下课”的声音。

    滴滴公司8月26日下午被交通运输部联合公安部以及北京市天津市交通运输、公安部门,针对顺风车事件开展联合约谈。自8月27日起,在全国范围内下线顺风车业务,重新评估业务模式。而被迫下线的顺风车更是滴滴的命脉,除了每年数百亿经济上的损失,更是给竞争对手创造了崛起的机会。比如嘀嗒拼车借助出租车的迅速崛起。

    在快速发展的时代,企业在奔跑的同时一定不能忽视风险管控。否则一旦中雷,一定会让企业小则伤筋动骨,大则及伤元气,甚至走向动荡不安的境地。

    企业风险管理现状

    在民营企业普遍存在的一个现象:对于像财务、采购等关键岗位,民营企业甚至包括一些上市公司的老板都爱用自己的亲朋。原因可以理解,这也是老板用自己的方式在控制风险,亲朋相比其他人而言会更放心些。但这显然不是防范和控制企业风险的好方法。一是企业风险并不是存在于某些特定环节的,经营中它是无处不在的;二是风险管控是一件系统性和专业性都很强的事情,单单靠某几个岗位的责任心远远不够。专业能力的欠缺是无法发现经营中存在的重大风险和解决内控缺陷给企业带来的诸多问题的。

    自2008年6月28日财政部证监会审计署银监会保监会北京联合发布《企业内部控制基本规范》以来。基本规范自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行,鼓励非上市的其他大中型企业执行。

    财政部官网分别于2017年1月6日和2018年1月12日发布的《我国上市公司2015年执行企业内部控制规范体系情况分析报告》、《我国上市公司2016年执行企业内部控制规范体系情况分析报告》第二大项“企业内部控制规范体系实施中存在的主要问题”中显示即使是国家强制要求施行的上市公司内部控制体系实施也不容乐观:

    上市公司执行企业内部控制规范体系中存在的主要问题

    上市公司执行企业内部控制规范体系中存在的主要问题

    上表可以看出,无论是在企业重视层面还是专业技能方面和执行实施方面都存在较大的问题。

    强制要求施行的上市公司尚存在诸多问题,其他企业施行现状更是堪忧了。这和整个大环境有关系。中国改革开放时间相对较短,乘着改革的东风,许多企业都是从摸着石头过河的粗放式管理时代过来的,打惯了“游击战”,习惯了“走小道”和各种“变通”,对于正规、科学的企业管控,不少企业决策者在理念上尚未接受。

    这和实施成本收益不匹配也有关系。由于企业风控在中国还处于起步阶段,对企业风控的理解、认识和在专业胜任能力上还需要很大提升。企业对于风险管控的认知需要专业人士的灌输和实施成效来扭转。如果这两方面都有欠缺的话,企业会把风险管控看作一项企业上市的必要成本负担,而不是为企业发展保驾护航和提高经济效益的科学管理工具与管理活动。许多中小企业的老板甚至是认为中小企业根本不需要风险管控。

    只有大企业需要风险管控吗?

    中小企业真的不需要吗?答案是否定的。比如我曾经对于那些批发市场的小企业甚至是个体户作过调研,仓库账面库存与实物、财务账面库存完全对的上的不多。到底是哪出了问题老板也说不清楚。对仓库进销存流程进行梳理,对相应的关键点制定控制办法并保证执行,是可以避免这种情况的。许多小企业做得稍微大些,在管理上就漏洞百出,成为制约企业发展的瓶颈。

    企业管理者所做的工作无非就是两项:经营与管理。事实上,有管理就有控制与防范。比如前面提到的民营企业老板对于关键岗位爱用“自家人”就是对资金安全和防止舞弊的一种控制与防范手段。无论大小企业,也无论哪个阶段的企业,风险都会如影随形。而企业的管理者们或多或少也一直都在做着风险管控的工作,只不过是没有把它上升到战略和科学的高度罢了。我认为为数不少的中小企业老板和管理者虽然理论上说不出来,但对自己企业管控都是擅长零星式与局部管控的。

    无论大小企业都需要进行系统的风险管控。都需要基于组织架构和运作模式设计并实施内部控制体系,梳理与制定涵盖公司所有流程(包括业务和财务)、子公司以及业务单元的内控管理制度及内控框架,做好企业风险管理。

    没有审计与绩效,质量难以保证

    企业管控的本质就是“责、权、利”的均衡与匹配。如果对实施效果不进行后续跟踪审计,并根据实施效果进行相应奖惩的话,可能会让风险管控流于形式。对每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩阵,并应用于所有业务单元,对风险管控实施效果进行定期审计并绩效考核,根据执行结果对关键控制点存在问题等进行流程和内控优化,和相关责任人员进行奖罚兑现来保证实施的效果。

    信息化支撑

    风险存在于企业的方方面面,全面进行风险管控是一个系统工程。单单就业务风险,从对各业务流程链条梳理分析、内控点确定、风险评估、管控与规避办法制定、融入日常操作流程…内控体系的建设过程,是一项需要全员参与和持续开展的系统协同工程。如果缺少信息化支撑的话,企业的风险管控体系实施要么成本巨大、效率低下,要么流于形式、无法真正落到实处。通过信息化进行企业内部控制即提高控制的效率与精细化程度,又降低了企业管控的人工成本。但前提是信息系统本身运行与操作安全,授权控制、网络安全防范到位。

    闭环管控

    任何的管理方法与工具都是有时限与背景的。此一时是企业的“灵丹妙药”,彼一时有可能成为企业的“致命毒药”。当相应的业务流程或模式转变后,如果相应内控没有及时变更的话,落后的管控方式极大可能形成新的管理漏洞而给企业带来制约与危害。一项有效的管理需要闭环实施的过程。同样,企业风险管控需要通过标准制定、事中实施、事后审核评价、持续提升改进的闭环过程进行实施运转。一是及时根据经营变化修改相应控制标准、流程;二是对执行中标准与流程存在问题进行改进,持续提升风险管控质量和效益。

    企业风险管理需要全员协同执行。从最高决策层到一般工作人员,从采购、生产、库存、销售、物流、人力、财务、…直至内审部门。风险怎样梳理,内控点怎样定义,时机如何把握等等,是很有学问的。

     

    根据迪博内部控制与风险管理数据库数据,分别对近三年上市公司中主动执行风险管控的企业和仅为应付信息披露的企业做了一个,那些主动执行风险管控的企业净利率近三年环比平均增幅是没有认真执行风控企业的81.17倍,年度经营计划完成率近三年环比平均增幅是没有认真执行企业的2.79倍。可见,科学实施企业风险管控对企业盈利能力和长期发展能力是非常有用的。

     

    李冬玉

     

    作者
    • 李冬玉 注册会计师、高级会计师,一位热爱财税专业的财会老兵。
      微信公众号:玉盘数豆
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