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梁青 / 2017-03-29
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  • 财务分析
  • 成本管理
  • 管理会计
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    做财务多年,记账算账甚至也做分析,包括成本的管理多是采用传统成本法。财务计算成本分摊成本辛苦,但业务部门好像并不领情,总觉得财务算出来的成本不准,但不准在哪里?谁也说不清楚。

    财务多年,记账算账甚至也做分析,也做成本管理,但多是采用传统成本法。财务计算成本分摊成本辛苦,但业务部门好像并不领情,总觉得财务算出来的成本不准,但不准在哪里?谁也说不清楚。

    很多企业的财务和业务这两条线泾渭分明,各自看各自的数据,谁也不买谁的账。随着信息化、互联网、电子商务等技术的发展,企业使用信息管理系统(ERP)基本上是标配了,连会计凭证处理都会自动化,这个时候财务仍然守着自己那个小摊子、采用传统成本法计算成本的方式可能行不通了;加上经济不景气、消费需求的变化,企业挣钱也越来越难,对数据分析的需求发生了根本性的变化,此时财务部门如果不想办法融入到业务部门去,估计财务这个行业会迅速被非财务人员占领。

    如果说会计记账是复式记账法,那财务和业务也是相互牵制的两条线(复线),这复式记账和业财复线在性质有一定的相似性,所以业务数据要和财务数据相互印证才有分析的价值。同样的数据会有财务口径和业务口径,但这两个口径的数据在中间需要有一个财务和业务部门都认识的接口(其实就是业财融合),这个谁都认识的接口是由财务设计还是业务部门设计,直接决定了未来的财务在企业中的地位。对于业务部门来说,提供性价比最高的产品和服务是主业;那怎样让业务部门花费最少来提供性价比最高的产品和服务、怎样减少不增值业务环节(表现形式就是成本费用)则是财务的主业。

    任何成本费用的发生都是有前因后果的,不会平白无故地产生成本费用。前因就是成本费用产生的原因,有主因也有次因;后果就是这些成本费用为给顾客带来的价值做了多少贡献,有有形的也有无形的,有眼前的也有长远的。当我们了解了成本费用的前因后果,很多问题都会迎刃而解,业务部门和财务的融合也就不存在什么问题了。这里主要是简单分析一下成本费用产生的前因。

    制造业最大的成本是生产成本,而这个生产成本往往不是生产部门所能控制的,80%的生产成本是被研发(包括方案、设计)环节决定的,就是另外20%的生产成本也不全部是生产部门能决定的,原材料质量、设备质量都会影响到另外那20%的生产成本。

    所以,仅仅在生产环节控制生产成本是比较笨的做法。当大家明白了影响生产成本的因素之后,会将成本控制前移到研发(包括方案、设计)环节。通过这种分析,大家对成本控制会有比较统一的共识,具体事情会好做很多。

    接下来就像剥洋葱一样层层分解各种影响成本的原因,公司研发水平、技术水平、研发(包括方案、设计)部门的管理水平;生产工艺设计、下料水平、生产工人的技术水平、生产部门的管理水平;辅助部门的配套水平;生产设备的选型、价格等会影响到设备质量;原材料的价格、交期、付款、供应商的管理水平等会影响到原材料的质量,等等,这些都会直接或间接影响到生产成本。如果这些因素能量化出来,那将对业务部门成本控制非常有好处,而财务能将多少因素量化出来?

    国内企业缺少真正的研发,所以在研发环节测算成本基本没有什么可能,更多的是在技术部门建立成本标准(BOM)。就目前中小制造业的现状来说,能将实际直接原材料成本、直接人工成本能与标准成本对比分析的也是寥寥无几,经常是实际原材料成本和人工成本数据都不完整。很多生产车间就像个小作坊,摆放无序、到处是散乱的小材料,大家都不知道这中间会有多少浪费。所以不论成本管理理念有多先进,实际操作过程中没有静下心来收集数据,成本管控都是空话。财务在真正的成本管理方面还有很长的路要走。

    接下来说一说费用的动因分析,这里的费用以期间费用为主,销售费用管理费用财务费用

    费用中占比最大的是人工费用,如果是服务业,那人工费用占所占的比重就更大。销售部门的人工费用一般占销售额的一定比例,每个行业都有自己的行规。但实际上销售部门的人工费用与客户服务、产品质量等因素也有一定关系,产品质量越好,销售的难度越小,销售的人工费用也越低。

    提供非标产品的企业,销售部门提供的信息质量越高,方案部门的费用越低,反之,方案部门的费用就越高。方案设计部门的水平除了影响产品的生产成本以外,还会影响产品的质量(交付费用和售后费用)。

    质量部门的人员配备与生产过程的质量和采购质量有一定关系,生产质量和采购质量越高,质量部门配备的人员就越少。

    销售部门是否能准时安排发货,会影响仓储费用。生产部门领用原材料的计划性会影响到仓储部门的费用。采购交货的延迟会打乱生产的计划性,造成停工损失和交货不准时,而交货不准时又会增加二次交货的费用。

    财务付款的及时性会影响原材料的交期,而原材料延迟交货又会造成生产部门的待工。产品的质量也可能会影响回款,而回款不好会增加财务费用。

    每个部门的费用都会受到其他部门的影响,而每个部门自己的管理水平又会影响到其他部门,真的是你中有我,我中有你。

    这种情况下,财务该怎么做?是不是可以按照费用动因来记录费用?但实际操作过程中是否可以区分费用动因呢?难度有多大?是不是可以和业务部门一起梳理各自部门费用产生的原因,根据不同的动因来归集费用?在现如今ERP成了企业标配的情况下,这种按照成本费用动因归集成本费用是可以实现的。这种方式并不影响现有的会计核算体系,所以对原有会计业务不会造成什么太大的影响,但可以给企业管理带来很多好处。

    随着人工费用的持续升高,外部竞争越来越激烈,企业为了提升竞争力,必然要提高经营效率,这个过程中,传统的成本费用管控模式将会受到很大挑战。财务作为成本费用管控的关键部门,是不是能及时调整成本费用的管控模式来适应企业的发展?

    梁青

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    • 梁青 CPA,某中型制造业财务总监。目前在研究和实操怎样借助管理会计工具来推动中小民企管理转型,怎样让管理会计在中小民企落地,为此常自嘲是土八路扛洋枪。擅长财务规范、数据分析、绩效考核、培养财务团队等等。愿意把自己多年的实践经验与大家分享。
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